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企业文化的管理属性

在企业文化建设过程中,回归到管理和?#23548;?#19978;来,真正将企业文化当成一种“管理”的方法,而不是“教化”的方法,重拾企业文化的“管理属性”。
虽然企业文化理论发端于美国,但纵观全球,恐怕很难?#19994;?#35937;我们这样重视企业文化的国家了。多年来,我国各类企业在企业文化建设方面可谓轰轰烈烈,但?#23548;?#25928;果怎么?#21487;?#22312;其中的人都心知肚明。

我一?#27604;?#20026;,企业文化能够在我们的企业中得到如此热?#19994;?#36861;捧,与我们传统的教化思维和思想政治工作的一贯做法不无关系。在改革开放的新时期,这些传统的方法和手段似乎都“不好使”了。于是,漂洋过海来到中国的企业文化,便被理论界和?#23548;?#30028;奉如神明,认为?#19994;?#20102;新时期教育员工的一个新手段。其实,看看企业文化理论诞生初期被称为“四重奏”的四部着作,无论是?#20102;?#21345;尔和阿索斯的?#24230;?#26412;的管理艺术》,还是迪尔的《企业文化》,抑或彼?#30431;?#21644;沃特曼的《追求卓越》,他们论述的企业文化无一不与企业的管理?#23548;?#30456;关。而企业文化在西方企业?#23548;?#30340;诸多案例,更是专注于在理念指导下的企业战略、制度、组织及管理者的变革与创新。所以,企业文化理论自产生那天起,就是一种管理的理论,一种将文化建设与管理?#23548;?#34701;合在一起的学问,一种从文化角度观察企业、以先进的理念来指导企业?#23548;?#36816;行与成长的方法。?#19978;?#30340;是,囿于传统的窠臼,加上理论界和?#23548;?#30028;的一知半解和以讹传讹,使得企业文化在我国企业的?#23548;?#20013;脱离?#21496;?#33829;管理?#23548;?#21333;纯变成用来教育员工的工具。这一点,从企业文化建设中的一个耳熟能详的关键词——“宣贯”,就可以看得出来。我们知道,无论是“宣?#34987;?#26159;“贯”,都是自上而下的、长官意志的,而不是基于田野的、关照真实管理情形的。这就是我们的问题!

时至今日,在企业文化建设?#38382;?#19978;依然在轰轰烈?#19994;?#25928;果上却?#25112;?#24335;微的情况下,我们需要一种集体的?#27492;跡?#26356;需要一种集体的行动:在企业文化建设过程中,回归到管理和?#23548;?#19978;来,真正将企业文化当成一种“管理”的方法,而不是“教化”的方法,重拾企业文化的“管理属性”。

那么,与传统文化建设和管理活动分离的做法相比,管理?#23548;?#23548;向的企业文化建设?#24515;?#20123;优势?我想起码有这样几个方面:

第一,从管理的客体而不仅仅是主体角度来观察管理。传统的企业文化的作法,是“我说了,你来听,你来做”的模式,而与管理相结合的企业文化建设,让我们知道应该更加重视管理者的“客体”——被管理者,他们在企业工作?#23548;?#20013;的真正状态和真?#30331;?#24863;。我们都知道做市场要了解顾?#25176;?#27714;,其实,做管理不也一样要了解“管理的客户”——员工的需求吗?

第二,从经营管理的基层而不仅仅?#24039;?#23618;来了解管理中的问题。传统的管理和企业文化建设模式,只注重领导者和管理者的思想、政策、战略,而不愿意更多关注基层员工和基层?#23548;?#20013;的真正状态,其结果就是导致上面的制度由于遭到基层的“抵制”和持续博?#27169;?#38590;以真正贯彻下去。

第三,从管理的动态过程而不仅仅是静态过程来了解企业的?#23548;?#25152;谓管理的动态,就是既要关注我们说了什么、我们要求了什么、我们指示了什么,更要关注这之后的情况:我们的管理指令,在具体的过程中是如何运行的?运行中产生了怎样的问题?员工的思维?#25176;?#20026;在其中?#24615;?#26679;的变化?这样的制度长期实施,会产生怎样的群体思维与行为模式?

第四,从感性和理性并存而不仅仅是理性解读来实施管理。人的有限理性是经济学的基本假设,而我们传统企业文化建设的很多作法,其实不符合这样的规律。

因为工作者在工作?#23548;?#20013;不总是理性的,而常常是感性和理性并存,有时候甚至基本是感性的。所以,你的主张、你的宣贯和你的要求,员工不会像计算机一样“全盘接受”。当年美国人发现企业文化,就是观察到了日本企业在学习了西方企业的理性之外,还有感性的、甚至?#30431;?#20204;很难理解的一面。

其实,说到这儿,关于下一个话题——如何做到企业文化建设与管理活动的进一步融合,就可迎刃而解了。我一?#27604;?#20026;,在企业经营管理的任何时期,企业文化都是存在的,比如,你做人和一件事情,都得有个关于“为什么”和“怎么办”的考量。这个“为什么”和“怎么办”,其实就是我们所谓“提炼的理念”。所以我常说,不管你有没有“建设”企业文化,其实一家企业总是有文化的。下面,我以“创新”为例来说说文化如何与管理?#23548;?#34701;合的问题:

第一步:提出“创新”理念。

第二步:在企业上下宣传创新理念(和传统做法一致),说明为什么要创新、怎样创新、在哪些方面创新,以及最重要的,创新对企业尤其是对大家有什么?#20040;Α?

第三步:组织调研活动,全面观察目前企业在经营管理各个层面上影响创新的因素,观察与思考这些要素是否可以得到改变。

第四步:从组织系统,对影响企业创新行为实施的因素进行变革,比如制度的优化与创新、组织结构的调整、工作流程的变革、创新团队的建设、创新方法的传授等等,形成有利于创新的软?#19981;?#22659;与氛围。

第五步:制定专项的创?#24405;?#21169;制度,从物质和精神两个层面上鼓励创新。

第六步:观察与研究企业在创新理念出台后的创新行为,及时给予指导和鼓励,同时利用各种机会大肆宣传和表彰,给予物质性的回报,激励更多的人加入创新的行动中。

第七步:越来越多的想有所作为的人,在创新氛围的鼓励之下,慢慢加入创新者队伍。人们在企业管理与工作?#23548;?#20013;,慢慢会形成工作中创新的思维?#25176;?#20026;习惯。越来越多的人和越来越长的时间内所恪守的这种习惯,最终就变成了一种创新文化。

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