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项目管理:如何建立跨部门合作

伯特兰•罗素曾写道,“唯一能拯救人类的只有相互合作。”在项目管理的世界里,项目的成功几率与团队成员、团队领导人、跨部门以及外部顾问间的合作密不可分。成功合作的关键是广泛长期的沟通。

在《项目管理》黑皮书(2002年出版,AMA书籍)?#26032;?#20811;尔C.托姆塞特解释道,“团队领导者除了需要精力充沛外,还必须了解沟通的另外三个层次。”它们是:

1.  任务分配。执行部门第一次分配给你的项目也许与你预期的有所不同,?#21482;?#32773;一个人的想法会因项目结果而改变,有时你甚至都不知道这些。

2.  其他部门。其他部门的经理人各自有需要优先处理的事项,可以预见到你会有日程安排?#31995;?#38382;题,尤其是当你的安排影响到他们原来的工作和时间。你需要特别注意两种情况:当你的团队中有其他部门的成员,或者你需要接收来自其他部门的信息。

3.  外部资源。你的项目中可以使用公司、顾问、供应商或机构之类不属于你所在组织或部门的资源。

与其他部门经理人共?#29575;保?#25176;姆塞特建议采用以下的基本沟通原则,?#21592;?#20813;任何可能发生的问题。

•  在拜访其他经理前确定访问时间。无论你如何?#32454;?#35268;定时限,无论你也有选择团队成员的权利,你都必须做好准备,首先接受团队成员的经理。事先提出会议要求,并给出拟定的时间表。询问该时间表是否与任何一位团队成员的日常工作冲突。如果时间上存在问题,则需要?#25512;?#20182;经理一一核对并做出修改。

•  在项目进程中时时保持联络。你需要每周检查项目进度,打一通三分钟的电话来复核项目的时间进度即可。通过共同的努力,你和部门经理将能化解任何矛盾,从而避免各类问题导致的?#29616;?#20914;突,无论是与工作还是个人有关的冲突。

•  尽可能地保持灵活性。任何时候你想对自?#26680;怠案?#35785;我这不是问题”时,停下来思考一下。极少部门能提前预知长期的需求,从而自上而下设定优先级。即使有其他部门的成员临时加入项目,有经验的项目经理依然会尽可能地多关注项目计划和预算。你可能需要和他人轮流担任项目负责人,?#21482;?#30001;你全权负责。

•  对事不对人,专注于问题本身。在某些情况下,经理人们的态度强硬无理、不予合作。他们可能因为减少了某名员工的日常工作来配合项目而感到不满,这样难免会造成一种敌对关系。经理人的自尊心有时也会作怪,无论他们看来多么强大,内心总?#20889;?#24369;之处。只要你专注于问题本身就能得到反馈,比如请经理人们提出一个方案既可以满足部门需求,又能同时满足项目需求。

如果一个项目涉及到与外部顾问一起工作,就像托姆塞特所说,你将苦于应对顾?#23454;?#29305;殊性以及到底谁在运作项目的顾虑。由于顾?#23454;?#24037;作是短期暂时的,可能不适应组织的准则和风格,故而存在着潜在冲突。参照以下步骤,你便能确保和外部顾?#23454;?#39034;利合作:

•  做好日程安排,?#26500;宋实?#26368;后期限在你的?#23548;?#25130;止日期前。虽然这并不总是可行,因为顾?#23454;?#21442;与可能取决于项目竞争的特定阶?#21361;?#20294;这仍是很好的一个常规准则。

•  着手完成无需顾问参与的工作。聘请外部顾?#23454;?#27169;式可能会继续沿用,因为管理层认为从局外人的角度看待会比局内人更清晰。如果你和你的核心团队能够依?#25112;?#24230;完成工作,并且少有或基本没有问题,确保让管理层知道内部工作已经完成。

•  接受超出你所能控制的顾问延误。你无法控制顾?#23454;?#26102;间表,也不能强制最后期限,而且你不能总围着顾问工作。一旦你意识到由于顾?#23454;?#21407;因,项目可能会推迟时,需要第一时间通知管理层。

托姆赛特总结到:“在项目管理的各个阶?#21361;?#20320;能够事先沟通的程度决定了你最终的成败。提前鉴定问题,表达出自己理解他人的优先任务和面临的问题,并非每个人都能够有效沟通并担当项目经理的?#24039;!?/FONT>

 

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