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做好流程管理的六个建议

?#38431;?#22312;战略》开课时我的一个标准“流程”是:1. 让参课的?#20064;?#25343;出手机来,2. 把手机关闭。一次课上深圳的一个?#20064;?#21578;诉我:他不用做这个动作了,他的手机本来就是关闭状态。我好奇地问为什么他不像别人一样让手机开着。他说他只要开手机,就会接到客户的?#31471;?#30005;话,不是抱怨没有按时收到货,就是抱怨货物质量有问题,所?#36816;?#19981;敢开手机了。

为了解决这个问题,他请了一个擅长做流程梳理的咨询公司做诊断。咨询公司诊断后得出的结论是他公司的内部流程有问题:采购和生产衔接不上,生产和物流衔接不上,物流和销售衔接不上,所以质量出问题,交货期出问题,以及两者?#21152;?#38382;题。咨询公司建议帮助他进行流程全面梳理,要他为此付出超过50万的咨询?#36873;?#20182;觉得这个费用有些高,就想通过上我的课学习如何管理流程,自己解决问题。

这是一个典型的例子:说它典型一是因为我们很容易把一切的管理问题归结为流程问题,因为事情结果不好过程管理(=流程)肯定有问题。二是因为咨询公司通常会把事情往自己擅长的方向归纳,就像心理学家说的,一个手里拿个锤子的人眼里到处都是钉子。

我给这个客户的6个建议也是我给您的关于流程的建议:

1.不要把任何问题都看成是流程问题,而是要根据管理的逻辑,找出自己真正的问题。管理的逻辑是什么?管理的逻辑是你的战略(做什么,不做什么)>你的模式(如何做),模式>组织(如何分工做),组织>人事(如何?#19994;?#21512;适的人做合适的事情),人事>流程(?#24616;?#31243;的管理),流程>日常管理。你的战略错了,再好的模式没有用。你的模式错了,再好的组织没有用。你的组织错了,再好的人也没有用。人用错了,再好的流程也没有用。流程错了,再?#37327;?#30340;日常管理也没有用!上面出了问题,在下面?#20197;?#22240;,是无法真正解决问题的。我想这也是?#20064;?#39038;?#26102;?#26399;流程专题中一些作者提到“流程高度”要表达的意思。

2.如果你把前面的事情(战略,模式,组织,人事)理顺了,流程就会成为你带着你的管理者最需要梳理的事情,管理的理在这个时候就是理流程。流程理顺了,你和你的管理者才不需要处处救火,次次临时做决定,你的业务才可以复制,质量才可以得到控制,跨部门的合作才不会每次都出问题需要你协调。从这个角度看,梳理流程是非常重要的一件事情。

3.如何落实一件事情?我们习惯的方式是把事情布置给我们信任的某一个下属。如果一件事情真正重要,更好的做法是为此设置一个岗位,让这个事情有人专门负起责任来。如果对你的企业来说流程梳理和管理很重要,建议你设置多个流程管理员岗位。一个部门内的流程管理员负责梳理和管理部门内的流程,跨部门的业务流程则直接由?#20064;?#25110;高层管理者领导的流程管理员管起来。重要的流程管理可以由副总兼任管理员。

4.好的流程来自哪里?我认为最好的来源是来自公司内做法的提炼,来自员工最佳?#23548;?#30340;总结(咨询顾问称之为Best Practice)。很多?#20064;?#30524;光在外,总想从别人的公司,从大公司学习好的流程。但外部流程最大的问题是它大部分情况下不适合你的企业。鼓励员工和管理者创造效率更高的流程,让流程管理员持续梳理并优化这些流程才是更好的做法。

5.好的流程一定是简单和容易执行的流程。一些?#20064;?#21644;高层管理者总抱怨员工不按定好的流程办事。如果大部分人不?#25954;?#25191;行一个流程,我们最需要问的不是员工有什?#27425;?#39064;,而是流程设计有什?#27425;?#39064;?通常问题会出在我们设计的流程过?#25351;?#26434;,另外我们没有设计一些工具帮助员工更容易不走样地实现流程。让流程无法执行最简单的办法就是把流程复杂化,只有设计者明白,其它人都弄不明白。

6.好的流程一定是客户导向的流程。流程管理很容易把目光聚焦在内部事务上,很多流程?#30431;心?#37096;人都觉得很好,但流程设计却忘记了不在现场的,没有人代表的那个最重要的人:客户。任何流程设计的出发点和终点?#21152;?#35813;是客户,?#21152;?#35813;围绕客户满意度和客户价值的提升进行。方便内部不方便客户的流程都不会是好流程。

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